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2017/04/01

[閱讀筆記] Waltzing with Bears (1/2)


  1. 經營管理是企業體的成長與永續之道,投資理財是個人的安身之道,而經濟趨勢則是會影響這兩者的變數
  2. 風險管理的事務,著重於成因風險(cause risk)的管理,亦即你能管理的部分
  3. 風險就是還沒發生的問題,問題是已經發生的風險
  4. 風險管理是在問題發生之前,預先思考應變措施的過程;危機管理則是在問題發生之後,嘗試處理善後
  5. 軟體工程規範原地踏步了許多年,他始終缺乏跟上資訊時代並滿足資訊社會所需要的成熟工程規範
  6. 很多軟體專案會失敗,並非風險管理方法不好,而是他根本就沒花任何功夫在風險管理上,反而在祈禱風險不會發生
  7. 風險管理就是把不確定性侷限在一個範圍內,或許你害怕僅憑少量資訊就要把問題解決掉。但是,若連這點資訊都沒有,情況會更糟糕。無窮無盡的不確定性,結果不是讓人過分保守,就是讓人變得莽撞,兩者都不是好事
  8. 進行風險管理不會使問題消失,只能保證不會讓你遭受突如其來的衝擊,殺的你措手不及
  9. 當你在祈禱所有的好運都降臨在你身上,當運氣其成為你整體策略的一部分時,小心,你的麻煩要來了
  10. 風險管理往往能提供你想要的更多事實真相
  11. 有些組織一廂情願的相信可以控制一切,即使心知肚明這並非事實,還是慣用控制的假象來蒙蔽現實。最常見的特徵,就是一開始弄出一個精確到令人可笑的預估結果,事後卻證明他跟事實差了十萬八千里
  12. 你可以管理風險,但不可能使風險消失
  13. 在最糟糕的組織中,報壞消息的人會被懲罰,但壞結果卻不會被檢討。當你提出風險時,就會有另外一位同儕會搶著說包在他身上,他一定可以如期完成。在這種文化中,大家都會先把牛吹大,因為這遠比按時交貨來得重要。如果再這種公司上班,把風險評估收起來,自己私底下用就好
  14. 組織不允許不確定性存在,風險管理就不用做了。這樣的組織,成員不可以對「一切如期完成」表現出一丁點的疑慮。事情做錯沒關係,就是不可以不確定
  15. 組織常常缺少能發出「災難」訊號的自主神經系統,常常自以為掌握了所有風險(潛在問題),其實只掌握了一部份而已(已有解決方案的潛在問題)
  16. 當你決定忽略某個風險時,就等於要賭運氣,賭這個風險不會發生
  17. 當專案包裝成一項挑戰時,就相當於強迫你去賭運氣。例如,你是全公司最後的希望,希望你能在這個月底完成這個專案
  18. 專案一開始就以個人挑戰的形式出發,便很難有明智的風險管理,這種專案就是在賭運氣
  19. 做軟體專案,你一定要把失敗的可能性限制在一定範圍內
  20. 我們在做預估的時候,記得把預估背後依賴的假設統統列舉出來
  21. 專案偏離時程,陷入泥沼,很少是因為工作比預期的更花時間,多半是為了處理原本沒有規劃到的事情
  22. 越棘手的風險,高層主管想弄走他的壓力就越大。根據經驗,高層主管若抓狂到某種地步,就比較不會想去了解為什麼風險會消失,反正只要它不見了就好
  23. 在軟體專案中,你不知道的問題,那通常就是風險所在。無論是什麼事情不知道,只要會造成不利的負面影響,就是風險。蒐集各種「我不知道」的問題,把不知道的根本原因找出來,你就可以得到一份完整的風險列表

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